Planeación para aplicación en la ingeniería de servicios (página 2)

La Ingeniería de Servicios como disciplina que
sigue los lineamientos de la Planeación
Estratégica, también actúa acorde a las
preguntas claves de esta última: ¿;Dónde
estamos?, ¿Hacia dónde vamos?. La primera pregunta
lleva a definir la situación actual, lo cual implica
conocer al cliente, que es el objetivo central de la
Ingeniería de Servicios. Precisamente este conocimiento es
el inicio del recorrido para llegar a crear clientes satisfechos.
Este paso es definitivo cuando la experiencia demuestra que
muchas empresas no dedican tiempo y esfuerzos por conocer a sus
clientes, o, al menos, no lo hacen apropiadamente. En realidad el
conocimiento de clientes va más allá de formular
investigaciones, efectuar llamadas por teléfono o realizar
la práctica de relaciones públicas sin un
propósito mercadológico definido. Conocer al
cliente requiere identificar y entender continuamente sus
necesidades, deseos y expectativas para determinar lo que la
gente quiere comprar y porqué, de hecho significa estar en
su mente, porque es ahí, en su masas encefálica,
donde verdaderamente se produce la batalla competitiva. Para
fines estratégicos en general y para el desempeño
de la Ingeniería de Servicios en particular, es menester
tener un profundo conocimiento del mercado y de los clientes para
saber, en ese sentido, dónde está la empresa en
cuanto a las relaciones con ellos. Recordemos que, finalmente,
los clientes son los únicos que pueden garantizar el
futuro de la empresa. Por ello, constantemente hay que manejar
información a partir de responder a las preguntas
siguientes:

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes?

¿Porque compran nuestro producto?

¿Cuál es el valor que encuentran en esos
productos?

¿Cuándo y cómo compran?

¿Cómo podemos clasificar a nuestros
clientes?

Las respuestas a estas preguntas deben dar
información que verdaderamente lleve a conocer al cliente,
casi con el alcance con que se conoce a la propia familia o al
mejor amigo. Este debiera ser un lineamiento de carácter
general para identificar, entender y conocer a los clientes, como
lo afirma Theodore Levitt: " Conoce a tu cliente como conoces a
tu propia familia, satisface sus necesidades y tendrás
éxito." Por otra parte y en virtud de que los deseos y
necesidades del cliente están cambiando con regularidad,
en función de los fenómenos y tendencias que se
manifiestan en el medio, también es recomendable manejar
información respondiendo a las preguntas:

¿Cuáles son las tendencias de cambio en
las necesidades, gustos y preferencias de la gente?

¿Qué pasaría si los motivos de
compra de los clientes actuales se modificaran
sensiblemente?

¿Cuáles pueden ser las repercusiones
futuras para la empresa, debidas a los cambios y tendencias en el
comportamiento de los clientes?

¿Qué impacto tendrán esos cambios
en nuestra organización y en la competencia?

Las respuestas a estas preguntas deben relacionarse
directamente con el estado actual del producto, de los servicios
de la empresa y aun con las estrategias de ella, porque todos los
fenómenos que se analizan tienen efecto no solo en esos
factores, sino también en la competencia, en el mercado y
en el concepto de negocio o misión de una
organización. Con toda esa información
también se llegara a descubrir algo – aparentemente oculto
– que representa un potencial valor significativo, por
demás importante para la Ingeniería de Servicios:
Qué hacer por los clientes, que todavía no hace la
competencia.

El análisis de toda la información – con
una organización orientada hacia el cliente –
creará entre el personal de la empresa el hábito de
examinar los fenómenos externos relacionados con los
productos, con el comportamiento de los clientes, y del
consumidor en general. Esto es algo que frecuentemente dejan de
hacer en muchas empresas, ya que regularmente los gerentes
sólo se centran en lo interno y en la parte
operativa.

No hay la menor duda de que el conocimiento de los
clientes es vital para la participación no sólo de
la mercadotecnia, sino de la Planeación Estratégica
y, con ello, de la Ingeniería de Servicios, empero debe
ser un conocimiento más allá de identificar al
cliente con un número o una cuenta por cobrar, como
tampoco limitarse a los fríos datos o información
sobre los factores demográficos del cliente. Ciertamente
esta información es útil, pero siempre y cuando se
correlacione con la derivada de los factores sicográficos,
los que permiten explorar aspectos más profundos sobre las
necesidades de los clientes, la forma cómo piensan,
sienten y se comportan en relación a determinadas
necesidades, deseos y expectativas.

Toda la información que se obtenga sobre los
clientes, adecuadamente analizada y procesada, se
traducirá en un conocimiento estratégico que incide
directamente en el área generadora de ingresos: las
ventas. Y reiteramos, conocer al cliente no es llegar a su
bolsillo, sino a su mente.

4.2. Categorías de clientes

Hemos visto que tanto la Planeación
Estratégica, como la mercadotecnia y la Ingeniería
de Servicios se centran en el cliente como primer receptor. La
diferencia entre la Ingeniería de Servicios con las dos
primeras, es que ésta categoriza a los clientes con un
sentido más amplio, ya que en éstos incluye al
propio personal de la empresa. Por tanto, desde el punto de vista
de nuestra disciplina de estudio, una empresa tiene por lo menos
tres categorías de clientes: El cliente interno (personal
de la empresa), el externo (intermediario) y el consumidor
final.

Cliente interno

El personal de la empresa es contado como cliente
interno, ya que es el receptor primario de la visión,
misión, estrategias y acciones planteadas por la
Ingeniería de Servicios para crear valor y ofrecer un buen
servicio al cliente externo. En consecuencia cada individuo
dentro de la organización debe estar plenamente convencido
de lo que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde
llevar a cabo ya que están dirigidas a cristalizar la
visión y misión de servicio, de manera que
él proporcione un servicio de calidad al cliente externo,
porque así lo siente y vive. Es simplemente confirmar el
viejo refrán de que "sólo se da lo que se tiene".
Visto en otro orden, cada empleado dentro de una
organización también se convierte en un cliente
interno conforme recibe un insumo – información, tarea,
etc. – de un empleado; a su vez él se convierte en
proveedor de otro u otros "clientes internos", hasta llegar al
umbral donde surgen los clientes externos, en quienes se
hará realidad la calidad del servicio, como reflejo de la
cultura organizacional que están viviendo los clientes
internos. La importancia de los clientes internos para consolidar
las acciones propuesta por la Ingeniería de Servicios,
resalta la importancia de la organización orientada hacia
el cliente que es el marco propio del tema, que es tratado en el
siguiente capítulo.

Cliente externo

Esta categoría de clientes comprende a los
intermediarios que directamente tienen relación con la
empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado
perceptible y una calidad en el servicio que establezca una
diferencia. El tratamiento es obligado porque tiene un efecto
directo hacia otros intermediarios y hacia el consumidor final.
Por ejemplo, las relaciones que un fabricante mantenga con una
tienda de autoservicio se pueden reflejar en el servicio que
ésta ofrezca al consumidor final, en función al
producto de ese proveedor, y que se manifestará por el
espacio, ubicación, promoción y otras acciones que
hagan llegar dicho producto al consumidor final.

La Ingeniería de Servicios cuida de proporcionar
un servicio superior a los intermediarios, considerándolos
como retransmisores de la calidad de los servicios, del producto
y del valor agregado hacia el cliente final; un proceso de
comunicación que como tal, dirige conceptos de
diferenciación del producto para que lleguen a la mente
del cliente final.

Consumidor final

Es la categoría de clientes usuarios del
producto, quienes validarán cuanto de éste se diga
o se anuncie. Ellos son los que deben estar plenamente
convencidos de que el producto contiene un valor agregado o
beneficio superior al que proporciona la competencia,
además de cómo se ofrezca o sea el servicio de
apoyo. En última instancia, el consumidor final es de
quien depende la lealtad al producto y a la empresa. Hay que
reconocer que frecuentemente las compañías
sólo dirigen sus esfuerzos y fortalecimiento de
relaciones, exclusivamente al cliente externo, con el que tienen
contacto directo, descuidando o ignorando al consumidor final,
quien por último es el que acepta o rechaza el producto.
En consecuencia e independientemente del número de
intermediarios que tenga una empresa para su producto, ella nunca
debe descuidar al consumidor final. Para ello, la
Ingeniería de Servicios lo identifica con un enfoque de
comunicación para destacar el valor y servicio al cliente
final. Lo importante es llegar siempre la mente del consumidor
mediante un concepto de diferenciación del producto, del
servicio y de la empresa. Desde luego que en este proceso
comunicativo contará la participación de lo que
haga el intermediario, que por supuesto debe ser congruente con
lo que es y hace el producto, así como lo que se dice en
torno al mismo y a la empresa que lo produce. La
distinción entre clientes internos y externos sólo
pretende resaltar la importancia del primero para llegar al
segundo. El personal se convierte así en una parte de todo
un proceso; si él falla, estará limitando los
resultados finales. Visto así el proceso, es hacer
referencia a la organización como una unidad unificadora
en la cual cada integrante debe tener una clara visión y
misión de hacia dónde va y qué debe cumplir.
Es un comportamiento que el personal debe cristalizar, pero que
no se puede dar mediante un manual de procedimientos, sino a base
de nutrirse y cultivarse permanentemente, desde el presidente o
director general de la empresa hasta el empleado de menor nivel
jerárquico. Revisando los objetivos últimos, tanto
de la empresa – crecimiento y rentabilidad a corto y largo plazo
-, como de la Ingeniería de Servicios – crear clientes
satisfechos para lograr ventajas competitivas -, todas las
categorías de clientes señaladas tienen
importancia, puesto que son eslabones de una misma cadena de
producción y distribución para llegar al cliente y
para satisfacer sus necesidades. El tratamiento más
débil que se proporcione a uno de esos eslabones,
estará condicionando el funcionamiento del proceso
total.

4.3. Definir los Clientes.

En los momentos actuales de cambio que estamos
observando en los mercados, en los estilos de vida de la gente,
así como en lo economico y tecnológico, la
definición de los clientes frecuentemente implica un
replanteamiento de lo que la empresa ha estado haciendo en el
mercado, en función de los resultados que ha obtenido. En
efecto, el conocimiento de los clientes actuales en
relación a los fenómenos de entorno y tendencias
manifiestas, puede llevar a emprender una nueva definición
de clientes a quienes dirigirse. La definición de los
clientes se refiere a cuestionar si los actuales son los que
deben seguir siendo, o bien si se tendrá que identificar y
llegar a otros que convengan más a la empresa porque en
ellos existan oportunidades. Es una decisión que implica
replantear estrategias y tácticas de acuerdo a los
objetivos que se fijen para llevar a cabo ese proceso de
definición. El precursor de la Ingeniería de
Servicios Jan Carlzon, sus logros obtenidos son ilustrativos de
lo que toda empresa puede lograr al definir sus clientes y que
básicamente consiste en seguir el ciclo
siguiente:

La definición de clientes significa descubrir un
segmento de mercado especifico, en el cual va a servir la
empresa; sin embargo, al identificar los clientes o segmentos, la
organización debe evaluar su potencial para formular sus
correspondientes estratégias, respondiendo a las
preguntas:

¿Tiene la empresa los elementos apropiados para
satisfacer las necesidades del cliente y además ofrecerle
el valor agregado? ¿Puede la empresa proporcionar valor
agregado en una forma superior como lo hace la competencia? Al
llevar a cabo una redefinición de los clientes, no debe
olvidarse que ellos perciben en un producto identico o similar,
diferentes valores y beneficios según sus necesidades,
deseos y expectativas. La Ingeniería de Servicios – como
también la mercadotecnia – debe llegar a la esencia de lo
que el cliente quiere, busca, necesita y desea. La empresa, a su
vez, debe tener la capacidad de satisfacer esas necesidades y
particularmente la Ingeniería de Servicios, tiene que
fortalecer ese cumplimiento a base de cuidar la calidad del
servicio y de hacer clientes satisfechos.

4.4. Saber escuchar al cliente

El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una
acción única, sino como un proceso interminable de
mantener un seguimiento continuo sobre sus necesidades
cambiantes. Las organizaciones de éxito confirman que ese
conocimiento es fundamental para mantener una relación
estable con sus clientes; más aun, esto ha impulsado la
utilización de bases de datos de clientes que facilitan la
actualización constante acerca de ellos. Estaremos de
acuerdo en que conocer a nuestros clientes una vez que
éstos han sido definidos, exige saber escucharlos, o sea,
practicar un principio de relaciones humanas elevado a una
práctica institucional, para dar seguimiento a sus
necesidades cambiantes. La idea es hacer de la empresa la caja de
resonancia del cliente. Los propósitos para escuchar al
cliente y en general para obtener información sobre
él, son:

? Identificar los contactos de oportunidad – momentos de
verdad – que la empresas tenga con el cliente.

? Determinar el ciclo del servicio desde la perspectiva
del cliente.

? Derivar ideas a partir de las experiencias del cliente
y de cómo exprese sus necesidades, deseos y
expectativas.

? Mantener comunicación con el cliente y con
ello, hacer mercadotecnia e Ingeniería de Servicios con
base de datos.

La Ingeniería de Servicios convierte a la
información obtenida, en fuente de innovación,
tanto para crear valor como para mejorar los servicios. Es
información que también debe quedar registrada en
una base de datos, la cual tarde o temprano se convertirá
en un valioso activo generador de ingresos y
utilidades.

Es definitivo que los medios para escuchar y conocer al
cliente deben trascender a los tradicionales cuestionarios o
encuestas, sin que esto signifique que deban descartarse. La idea
es utilizar medios más sensibles y oportunos para lograr
ese propósito. Algunas prácticas son:

? Solicitar al cliente que comunique sus quejas mediante
los canales más funcionales: líneas
telefónicas, especialmente para ese propósito,
incluyendo el número 800, así como formatos y
buzón de sugerencias, comentarios directos, cuestionarios
en el producto con incentivos que propicien respuesta.

? Visitas del personal operativo y gerentes de la
empresa hacia el cliente y del personal de éste a la
empresa.

? Mantener relaciones constantes entre los ejecutivos de
la empresa con los principales clientes.

? Crear entre el personal la actitud de ver el producto
y a la empresa desde la perspectiva del cliente
usuario.

??Crear grupos flexibles de clientes para analizar los
productos y servicios de la empresa y derivar
sugerencias.

? Llevar a cabo entrevistas o encuestas posventa para
conocer las experiencias del cliente.

Los medios anteriores son simplemente enunciativos,
porque en la realidad deben elegirse aquellos que se adecuen a
los recursos disponibles, a las prácticas de venta y al
factor humano. Lo importante es que una organización se
mantenga cerca del cliente mediante una comunicación
constante, además de diseñar, desarrollar y
mantener una base de datos.

4.5. Base de datos para la nueva
mercadotecnia

La Ingeniería de Servicios se presenta en el
momento en que la mercadotecnia está en un proceso de
transformación radical. En efecto, la tradicional
mercadotecnia de masas, de llegar a todos con publicidad
también masiva, ya no funciona.

La mercadotecnia, entonces, ha pasado a un tratamiento
individualizado que identifica, analiza y responde a las
necesidades y deseos de los clientes personalizados. Con ello se
establece una verdadera comunicación para dejar en la
obsolescencia el tradicional manejo de la información
impersonal.

En resumen, una base de datos computarizada permite
captar, almacenar, encontrar y comparar datos e
información sobre los clientes. Sin embargo, una base por
sí misma sólo produce datos o información.
Los verdaderos beneficios y resultados se obtienen cuando esta
información se convierte en conocimientos a partir de
establecer una simbiosis entre la base de datos y la mente de
quienes analizan esa información. Dicha simbiosis sugiere
una particular actitud mental para quienes practican la nueva
mercadotecnia y por supuesto, la Ingeniería de
Servicios.

Con ese alcance se integra un nuevo activo que,
manteniéndose actualizado y efectivo, asegura buena parte
del futuro de una empresa.

El diseño y creación de una base de datos,
también nos ha permitido visualizar el tremendo alcance
que se tiene con un instrumento de esa naturaleza. Esta es la
razón de peso para mantenerse en una capacitación
constante en el manejo de información. Definitivamente, el
alcance sólo se limita a nuestra imaginación,
puesto que los acelerados avances de la tecnología, de los
sistemas de información y de las telecomunicaciones,
así como el incremento de nuestros clientes y servicios,
parecen un proceso sin fin, que crece en forma
exponencial.

5. Una
organización inteligente para la ingeniería de
servicios.

Panorámica.

La era industrial ha sido marco de un modelo de
organización orientada al proceso, al producto y a la
tecnología. Sin embargo, bajo el predominio de una
economía de la información y los conocimientos, se
modifican las condiciones para dar surgimiento a la
soberanía del cliente. El es quien marca las pautas para
propiciar una competencia; la contienda se establece con la idea
de superar a la competencia a base de satisfacer mejor las
necesidades del cliente, a proporcionarle valor agregado y
ofrecerle un servicio de calidad. Las nuevas reglas del juego
impactan en el modelo tradicional de organización,
dándole una orientación directa hacia el
cliente.

5.1. La excelencia de hoy no es garantizar la
excelencia del mañana.

La excelencia del pasado no es garantía para
alcanzar una excelencia en el futuro. Significa que las empresas
de éxito no deben creer en su excelencia por la excelencia
misma, sino también en el proceso que las lleva a ese
estado y que mucho depende de escudriñar el cambio,
responder a él y traducirlo en oportunidad, antes de que
lo haga la competencia. De esta aseveración surge un
elemental principio, desde luego no como sería un
principio de física o química, sino uno de
elemental sentido común; pero por común,
frecuentemente pasa inadvertido:

Los nuevos eventos y tendencias de cambio, de ahora y
del futuro, no pueden ni deben atacarse con fórmulas o
practicas del pasado, sino con los que sean más
congruentes con las nuevas circunstancias… aunque tengan que
inventarse en el momento mismo de responder.

Ese principio identifica inmediatamente un esquema
obsoleto, que cada vez es más inoperante para hacer frente
a las nuevas realidades económicas y de negocios. Nos
referimos al modelo tradicional de organización surgido de
la economía industrial: una estructura del pasado,
funcionalmente limitada en el presente y totalmente ineficaz para
el futuro. Un modelo de organización, que visto desde la
óptica de la Ingeniería de Servicios, no responde
para cumplir con los propósitos de estar cerca del
cliente, tanto para proporcionarle valor agregado como para
servirle mejor, que son acciones congruentes para alcanzar los
objetivos estratégicos de una empresa: sobrevivir, crecer
en términos reales, alcanzar un posicionamiento y lograr
rentabilidad a corto y largo plazo. El modelo de
organización industrial, orientado al producto, proceso y
tecnología, requiere de una transformación radical
– voltear el organigrama – hacia el cliente, puesto que él
es el elemento que define la razón de ser de toda
organización y es punto de partida para crear ventajas
competitivas sustanciales y sostenidas.

5.2. Hacia un nuevo modelo de
organización.

La era industrial, en sus momentos estelares,
propició el diseño de un modelo de
organización cuyo centro ha sido la producción
masiva, misma que definió su orientación hacia el
producto, el proceso, la productividad y la tecnología. Es
decir, tenía como marco de acción a la
organización interna. Específicamente se
caracteriza porque hace resaltar los niveles superiores bajo un
esquema de autoridad y de unidad de mando, así como
también destaca las líneas jerárquicas
rígidas y la división del trabajo que subraya la
importancia del proceso y producto, para considerar al personal
de niveles inferiores como simples operarios, cuyo
desempeño manual se basa en tareas repetitivas. Para
respaldar la afirmación de que el modelo tradicional es
limitado para estar cerca del cliente y es obsoleto por su falta
de flexibilidad, examinémoslo con relación a siete
fuerzas motoras que contribuyen a crear ventajas competitivas en
el sistema actual de competencia mundial:

1. Velocidad, aplicada para acelerar la
producción, el servicio y todo aquello que reduzca costos,
eleve ingresos, proporcione valor agregado o mejore la calidad
del servicio al cliente, en forma superior a como lo hace la
competencia.

2. Conveniencia, una fuerza que surge del cliente, para
exigir productos y servicios que se acomoden a sus particulares
conveniencias de tiempos, precios, formas de pago, funcionalidad
de las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le
satisfagan mejor.

3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace
del cliente un objetivo en movimiento, por sus necesidades
cambiantes, mismas que no se producen en relación con su
nivel socioeconómico, sino por su comportamiento y deseos
de ser de acuerdo a un modelo que él tiende a seguir o
imitar.

4. Valor agregado, un elemento adicional al
producto esperado por el cliente y que para él significa
recibir más por lo mismo que pagan a la
competencia.

5. Servicio al cliente, cuya importancia se ha
manifestado en el curso de esta obra, llegando a ser en sí
mismo un factor competitivo de peso, además de fuerza
motora para emprender cambios en el enfoque de hacer negocios, de
la organización como veremos más adelante – y en
todo lo que se refiere a competir.

6. Innovación, que lleva a desarrollar
formas novedosas para satisfacer mejor las necesidades del
cliente y que llega a provocar cambios mayores en lo
económico, social, cultural y aún político,
e igualmente se convierte en un factor de competencia.

7. Calidad del producto, tendencia y exigencia del
cliente para sólo aceptar un producto que cumpla las
normas establecidas por él. Obsérvese que estas
siete fuerzas motoras, en una u otra forma están
relacionadas con la satisfacción del cliente y con la
creación de valor. En la medida que se cultiven, se
traducirán como ventajas competitivas; sin embargo, al
cumplimiento depende del comportamiento de la
organización. En conclusión, podemos decir que el
modelo tradicional de organización industrial es
totalmente inoperante en el ámbito de las fuerzas que
gobiernan la competencia. Por su orientación hacia el
producto y proceso, está limitado para crear clientes
satisfechos y hacer más competitiva a una empresa.
Definitivamente debe haber una transformación radical en
el modelo de organización industrial, congruente con las
fuerzas que determinan la competencia y en general con las nuevas
realidades económicas y de negocios.

5.3. Hacia una organización
inteligente.

A estas alturas estaremos de acuerdo que las empresas de
ahora en día tienen que dirigirse hacia el cliente en
virtud de que la naturaleza propia del modelo tradicional
regularmente tiende a degradar la calidad del servicio. Es una
situación que se acentúa en todas aquellas empresas
como hoteles, instituciones de crédito, tiendas de
autoservicio, comercializadoras minoristas o al detalle,
servicios profesionales entre otras, cuya fuerza generadora de
ingresos, crecimiento y rentabilidad están en el servicio
al cliente, en crearle autentico valor y beneficio, los
ingredientes básicos para la excelencia.

Como consecuencia de la orientación hacia el
cliente, que implica una renovación en el comportamiento
del recurso humano, surgen requerimientos definidos para el
modelo propio de la economía de la información y
del conocimiento:

? Las empresas generalmente necesitan tanta
inversión, o más, en la gente pensante, que en
maquinaría y equipo.

? La gente operativa de línea, caracterizada por
su desempeño mecánico y rutinario, se transforma en
gente pensante que soluciona problemas y toma decisiones en su
relación de servicio al cliente.

? La tecnología que se canaliza hacia la gente de
operación la apoya y no la sustituye.

? El reclutamiento y selección de personal en los
niveles operativos es tan importante como el que se hace para los
niveles gerenciales.

? El manejo de incentivos y compensaciones se plantea en
función a resultados y desempeño de su
posición de contacto al cliente.

? La actualización del personal de línea
en contacto con el cliente se mide no sólo por la
productividad basada en reducir costos, sino más bien en
su desempeño para crear clientes satisfechos que regresen
a la empresa y eleven su nivel de compras.

? La información y comunicación son
factores de integración, tanto entre el personal
internamente, como de éste con otros sistemas externos –
clientes y proveedores.

En la economía actual, la idea es hacer de cada
individuo un agente pensante de cambio y decisión, que
requiera menos supervisión y se oriente a resultados en su
desempeño de tratar y servir al cliente. Como consecuencia
de esta actuación, es de esperarse que el cliente
mantendrá una lealtad a la empresa y formará parte
de su futuro, como generador de ingresos.

Las experiencias han demostrado que en organizaciones
con gente pensante y orientación hacia el cliente, las
empresas obtienen sensibles beneficios como:

? Menor rotación de su personal.

? Mayores volúmenes de venta.

? Superiores ventajas competitivas.

? Mejores sueldos al personal.

Dichos logros son posibles tanto por la naturaleza de
una organización integrada con gente pensante, como por el
apoyo de la Ingeniería de Servicios.

Existen tres elementos para coherencia e
integración al modelo de Organización
Inteligente:

1. Relaciones. Una Organización Inteligente se
entiende bajo un enfoque sistémico y, por tanto, conduce a
resaltar la importancia de las relaciones que se establecen entre
sus recursos humanos. Estas relaciones se dan por medio de
información y comunicaciones, cuya calidad
condicionará la efectividad de las primeras.

2. Disciplina. Como en todo grupo humano, desde la
familia hasta la más grande unidad orgánica, la
disciplina que se mantenga en ella es prerrequisito para
establecer orden y definición de los roles que cada
individuo debe desempeñar. En nuestro modelo de
organización, la disciplina es establecida por los hombres
de la alta dirección, pero no por su jerarquía,
sino por la calidad de su liderazgo.

3. Compromiso. Los dos elementos anteriores realmente
contribuyen a integrar a todos los individuos, pero cuando
además se crea un compromiso entre ellos, con la empresa y
consigo mismos, entonces se genera una energía que
galvaniza a la organización. El compromiso crea lealtad y
un deseo vehemente de obtener logros individuales y de
grupo.

En el esquema de Organización Inteligente
ubicamos a la Ingeniería de Servicios como su campo de
acción natural, por la naturaleza de las personas que la
integran, puesto que ellas son las que en primera y última
instancia producen los resultados esperados, tanto de la
disciplina que nos ocupa, como de la empresa en
general.

5.4. Orientación hacia el
cliente.

La Organización Inteligente como la definimos
anteriormente, adopta una orientación hacia el cliente,
puesto que él marca la pauta para lo que es y luce
aquella. Es una más de sus características, tal vez
la principal, porque es la idónea para fijar la
dirección que a su vez provoca un redescubrimiento del
elemento humano posicionado como el recurso vital de toda
organización.

Precisamente, por la relación que se produce y
debe mantenerse entre el personal de la empresa y el cliente y
por la importancia que éste tiene para toda
organización, ha surgido la propuesta de invertir la
pirámide que tradicionalmente representa al modelo de
organización industrial. En efecto, este modelo ubica a la
alta dirección en la cúspide y de ahí, hacia
abajo se identifican los niveles gerenciales anteriores hasta
llegar a la gente del plano operativo, colocado en la base. La
debilidad de este esquema es el hecho de colocar a los empleados
en la parte inferior del montón, implica muy evidentemente
que ellos son los participantes menos importantes o los de menos
influencia – en la relación. Otra falla conceptual de la
pirámide tradicional de autoridad es que el cliente
generalmente no aparece allí.

La inversión de la pirámide sugiere que
cada gerente asuma un nuevo papel para sus funciones, sin que por
ello signifique menos autoridad; más bien es una
posición estructural para que la gente en la línea
de contacto llegue directamente al cliente mediante una forma de
servir con impacto.

Tratando de integrar los conceptos vistos en esta unidad
con relación a un modelo de Organización
Inteligente, se plantea este esquema:

Adviértase que el esquema anterior está
pensado en función del modelo de Organización
Inteligente, cuyos integrantes actúan tomando decisiones y
solucionando problemas. Es un modelo que remarca la
cercanía – en pensamiento y acción – de todo el
personal con el cliente de quien obtiene información para
mantener un seguimiento continuo de sus necesidades.
También trata de plasmar lo que es el apropiado marco de
acción para la Ingeniería de Servicios.

6.
Innovación para la ingeniería de
servicio.

Panorámica.

La práctica de la Ingeniería de Servicios
requiere dirigirse a las necesidades, deseos y expectativas
cambiantes del cliente, para desarrollar ideas y conceptos que le
proporcionen valor agregado y un servicio de calidad superior al
que le ofrece la competencia. Es un proceso continuo de
innovación para satisfacer necesidades cada vez en mejor
forma, que se convierte en un factor de importancia destinado a
lograr ventajas competitivas. La innovación tiene como
insumo principal las ideas, mismas que provienen de la
imaginación creativa del individuo. Por tanto, para que
una organización mantenga una elevada capacidad innovadora
tiene que cultivar la práctica de la creatividad entre el
personal como parte de su capacitación, misma que
está estrechamente relacionada con el modelo de
Organización Inteligente.

6.1. Innovación e Ingeniería de
Servicios.

La práctica de la Ingeniería de Servicios
la hemos dirigido hacia el logro de ventajas competitivas a
partir de crear clientes satisfechos. Es una alcance que
comprende respuestas a los cambios en las necesidades del
cliente, de los fenómenos de entorno, de la
tecnología, de la competencia y otros eventos. En estas
circunstancias, la alta gerencia tiene una poderosa arma de
enorme peso: la innovación. En la comunidad empresarial de
aguda competencia, la innovación ha adquirido una
posición preeminente como factor competitivo,
además de ser un elemento estructural dentro del
Hexágono de Servicios de la Ingeniería de
Servicios. Ciertamente, la aplicación de la
innovación como práctica regular en una
organización, se acentúa conforme se acelera el
cambio y se eleva el nivel de competencia; por lo tanto, debido a
que los fenómenos de cambio tienden a incrementarse, la
innovación – como factor crítico de competencia –
también aumentara su participación. Desde luego que
la innovación no es una ciencia o tecnología, sino
que llega a ser resultado de ellas y más que un concepto
técnico, desde la postura de la Ingeniería de
Servicios, es un concepto estratégico dirigido a crear
valor que satisfaga necesidades y deseos cada vez en mejor forma.
Bajo este concepto, la innovación es un proceso amplio,
cuyo resultados son validados por la aceptación que tenga
en el cliente y, estratégicamente, se convierta en ventaja
competitiva. Con este sentido, la innovación se convierte
en fuerte aliado de la Ingeniería de Servicios, puesto que
nuestra disciplina también tiene que enfrentar el cambio
con el cambio mismo para crear valor y mejorar los servicios.
Vista la innovación en esa dirección, podemos
definir su propósito central: Producir nuevas
combinaciones, como resultado de una actitud mental creativa,
entre los factores existentes – tecnología, productos,
materiales y demás recursos – para generar un concepto de
valor o servicio mejor, nuevo o diferente, que impacte
positivamente en el cliente y se traduzca en una ventaja
competitiva. Al integrar la innovación a nuestra
disciplina de estudio debemos tomar en cuenta que no existe
propiamente una teoría de ella. La siguiente figura
esquematiza el proceso de la innovación como aliado de la
Ingeniería de Servicios:

6.2. Instrumentos y premisas para la
creatividad.

Un principio de la innovación es que debe tomarse
como resultado de ideas, las que a su vez son producto de la
capacidad creativa del individuo, lo cual significa que sin dicha
capacidad mental no podrá haber innovaciones. Por lo
tanto, la creatividad es la verdadera energía realizadora
de innovaciones y, con ello, de las ventajas competitivas. En el
actual ambiente de los negocios, la innovación
imaginación y creatividad pueden darle una importante
ventaja sobre su competencia y la clave de su éxito. Una
idea realmente buena puede ayudar a logros impresionantes.
Simplemente no hay mayor experiencia sobre la tierra, y
más excitante, que tener una idea y hacerla que
cristalice. La práctica de la innovación impone
establecer programas para el desarrollo y estimulo de la
capacidad creativa. Es indudable que la práctica formal de
la creatividad e innovación, y con ello de su
metodología, contribuirá a logros relevantes, tanto
para la organización en general, como para el individuo en
particular. La creatividad es tan básica que se aplica en
todo campo: información, sistemas de información,
comunicaciones, finanzas, mercadotecnia, relaciones laborales,
diseño, investigación y desarrollo, relaciones
públicas, etc. Es un gran error suponer que la creatividad
sólo concierne al desarrollo de productos.

6.3. Proceso de creatividad.

El desarrollo y aplicación de la creatividad
parte de las tres capacidades funcionales de la mente, conforme
se esquematizan a continuación:

Cada una de esas capacidades mentales cumple su
particular propósito. El proceso del pensamiento creador
establece claramente una secuencia de fases en las cuales
intervienen las diferentes capacidades funcionales de la mente,
como se observa.

Análisis.

(Memoria y capacidad razonadora). Es la fase para
definir el problema o situación y a partir de esto obtener
información, examinarla e incubarla en nuestra mente, ya
que representa el principal insumo para el proceso creador que se
dirige a establecer nuevas relaciones a partir de elementos que
ya conoce y mantiene almacenados en la memoria.

Creativa.

(Capacidad creativa). Es la fase encargada
exclusivamente de producir ideas, la que se estimula en mayor
grado mediante técnicas y prácticas apropiadas,
algunas de las cuales estaremos tratando más
adelante.

Evaluación.

(Memoria y capacidad razonadora). Es la fase dirigida a
examinar y evaluar las ideas producidas en la fase anterior, de
manera que se elijan aquella o aquellas que mejor solucionen el
problema o logren el propósito definido.

El proceso del pensamiento creador permite explicar la
razón por la cual la mayoría de la gente no llega a
producir ideas en cantidad y calidad, en virtud de que ella
utiliza simultáneamente las capacidades razonadora y
creativa., cuando deben tratarse como un proceso secuencial, es
decir, llevar a cabo cada fase siguiendo el orden en que se
describieron anteriormente, en lugar de un proceso
simultáneo, como es costumbre entre la mayoría de
las personas. A fin de cultivar nuestra creatividad, del proceso
anterior se deriva una práctica básica,
comúnmente llamada juicio diferido, que consiste en
utilizar exclusivamente la capacidad creadora cuando se van a
producir ideas, dejando para después la aplicación
de la capacidad razonadora, precisamente para evaluar las ideas y
elegir las más apropiadas. La práctica del juicio
diferido consiste en los tres pasos siguientes:

1. Definir claramente el problema u objetivo, a fin de
llegar a la causa del problema o bien a la razón que
justifique el logro del objetivo planteado.

2. Producir ideas sin criticarlas ni evaluarlas,
buscando en esta etapa la mayor cantidad, independientemente de
su calidad.

3. Analizar y evaluar las ideas, teniendo como marco de
referencia el problema planteado o el propósito
definido.

La práctica del juicio diferido a nivel de grupo
es lo que comúnmente se conoce como tormenta de ideas, que
también es una práctica regular y que igualmente
debe utilizar la Ingeniería de Servicios.

6.4. Preguntas fundamentales.

Una forma de estimular nuestra capacidad creativa es
cuestionarla dirigiendo preguntas como las que denominamos
preguntas fundamentales y que están contenidas en el
diagrama siguiente:

Las preguntas fundamentales serán de suma
utilidad para generar ideas y, con ello desarrollar innovaciones
que cumplan los propósitos de la Ingeniería de
Servicios.

Las preguntas fundamentales ayudan a plantear y definir
los problemas y objetivos que se pretenden alcanzar,
además de que abre nuestra visión producir ideas
nuevas y atractivas, que difícilmente se lograrían
por medio de las actitudes que tiene la mayoría de la
gente, desde la perspectiva de aplicar su imaginación
creativa. Dichas preguntas fundamentales deben aplicarse en las
demás prácticas de creatividad e
innovación.

6.5. Lista de chequeo básica.

Este medio es de suma utilidad para estimular la
capacidad creativa con el propósito de provocar acciones,
sobre lo que es objeto de innovación, de manera que se
produzcan ideas en cantidad. Estas serán sometidas a una
análisis y evaluación para elegir y desarrollar
aquéllas que produzcan las innovaciones más
prácticas y de mayor impacto en el cliente. La lista de
chequeo utilizada para este fin, es la siguiente:

Preguntas fundamentales

l DAR OTROS USOS

¿Qué otros usos puede darse al
producto?

¿Podría tener nuevos usos con alguna
modificación?

l ADAPTAR

¿Qué se parece al producto?

¿Qué otras ideas sugiere?

l AUMENTAR

¿Que se puede aumentar? ¿Tamaño,
tiempo, seguridad, confianza, resistencia, alto, largo,
etc.?

¿Cómo podría aumentar el valor que
busca el cliente en el producto? ¿Podría aumentarse
el nivel de funcionamiento, presentación,
comercialización, etc.?

l REDUCIR

¿Qué podría reducirse?
¿Tamaño, tiempo, frecuencia, seguridad, alto,
resistencia, largo, peso, etc.? ¿Se puede
fragmentar?

l SUSTITUIR

¿Qué podría sustituirse?
¿Materiales, energía, lugar, proceso de
distribución, etc.? ¿Podría sustituirse el
producto total, su producción, su
comercialización?

l CAMBIAR

¿Se podrían intercambiar los
componentes?

¿Es posible cambiar secuencias?

l COMBINAR

¿Qué combinación podría
hacerse con otros productos, procesos o materiales?
¿Cómo podrían combinarse ideas,
propósitos, valores, etc.?

l INVERTIR

¿Podría invertirse el proceso, la
presentación, la perspectiva, el orden, etc.?

Cada acción de la lista de chequeo emplea
preguntas fundamentales con el propósito de estimular la
capacidad creativa, además de establecer el punto de
arranque para generar el mayor numero de ideas.

La lista de chequeo puede combinarse con diversas
prácticas de creatividad como son la tormenta de ideas,
juicio diferido, etcétera.

6.6. Principios para la práctica de la
creatividad.

Con la finalidad de producir las mejores ideas e
innovaciones que cumplan con los objetivos expresos de la
Ingeniería de Servicios, a continuación se
señalan los principios para observarse en la
práctica de la creatividad e innovación:

? Enfrenten todo tipo de problemas y situaciones que
surjan en la empresa y tengan relación con el ciclo del
servicio, los contactos de oportunidad, el producto y el
servicio, tomándolos como oportunidades para crear valor o
mejorar el servicio.

? Observe los problemas, situaciones y eventos
identificados dentro del ciclo del servicio, desde diferentes
puntos de vista especialmente desde la óptica del
cliente.

? Pida opiniones al personal que está
directamente relacionado con el problema o situación
identificado en el punto anterior. Estimule nuevos puntos de
vista, obtenga información y aprovéchela para
desarrollar ideas.

? Formule preguntas fundamentales ante los problemas,
situaciones o eventos identificados para fines de la
Ingeniería de Servicios.

? Aplique diferentes metodologías y
prácticas de creatividad e innovación para
desarrollar las mejores ideas.

? Acepte todo tipo de ideas y tómelas como base
para desarrollar otras de mayor calidad.

?Propicie regularmente reuniones creativas para producir
ideas y desarrollar innovaciones en el marco de la
Ingeniería de Servicios, manteniendo siempre sus
propósitos de crear valor y mejorar los
servicios.

6.7. Innovando desde el ciclo de
servicio.

La definición del ciclo del servicio, lo mismo
sea de una tienda de autoservicio, que para la atención de
un paciente en un hospital o la adquisición del más
sofisticado equipo de computo, es un punto de partida para
provocar innovación por parte de la Ingeniería de
Servicios .

Para desarrollar innovaciones a partir del ciclo del
servicio, hay que considerar los puntos siguientes:

? Identificar cada contacto personal dentro del ciclo de
servicio y considerarlo como contacto de oportunidad.

? Definir los elementos que más valora el cliente
en cada contacto de oportunidad y hacia ellos dirigir la
innovación.

? Mantener un enfoque claro hacia la satisfacción
del cliente.

?Dirigir las innovaciones colocándose en la
posición del cliente.

?Aprovechar los contactos personales para capturar
información sobre el cliente, relacionada con sus
necesidades, los atributos del servicio, el producto y toda
aquella que se considere como fuente de
innovación.

? Mantener un seguimiento sobre lo que hacen los
competidores directos para derivar fuerzas y debilidades de ellos
en relación a la empresa.

? Utilizar la tecnología no por la
tecnología misma, sino por sus aplicaciones innovadoras en
el producto o proceso para servir mejor al cliente o
proporcionarle valor agregado.

Acciones clave de innovación en la
Ingeniería de Servicios, para crear valor y mejorar el
servicio:

1. Reducir el tiempo para atender al cliente,
principalmente en aquellas fases que sean criticas para ofrecer
servicios de calidad.

2. Destacar la atención y cortesía en las
relaciones entre el cliente y el personal de la
empresa.

3. Hacer más funcionales y ágiles los
sistemas y procedimientos relacionados con el servicio al
cliente, de manera que le proyecten ideas de dinamismo, seguridad
y confianza, además de los atributos de identidad propios
de la empresa.

4. Proporcionar la más precisa y clara
información en aquellos puntos de la empresa comprendidos
dentro del ciclo del servicio, que faciliten las operaciones al
cliente.

5. Ofrecer la mayor conveniencia al cliente para que
realice sus operaciones con la empresa.

6. Dar mayor funcionalidad en el uso, transporte,
empaque y servicio.

7. Proporcionar atención, información y
servicio posventa en forma única y superior a lo que hace
la competencia.

6.8. Como crear valor agregado.

Se refiere a los extras que se incluyen en el producto o
en el proceso y que significan beneficios adicionales para el
cliente, sin que ello le implique un precio mayor. Tomemos en
cuenta que cuando un negocio no compite estrictamente sobre la
base de precios la actitud del cliente será:
¿Qué ofrece la empresa que no proporcione la
competencia? La respuesta al cliente debe darse con alguna
innovación que él perciba como valor agregado. La
creación de valor para el cliente debe dirigirse desde
cualquier aspecto que se identifique en torno a las relaciones
que se establecen entre empresa – producto y cliente. De estas
relaciones desarrollamos una metodología de
innovación centrada hacia los propósitos de la
Ingeniería de Servicios, a partir de los beneficios o
valores que el cliente encuentra en un producto. Todo producto
ofrecido tiene un valor especifico directo para el cliente, de
acuerdo a como se define el primero desde la perspectiva del
segundo.

Ej. Un automóvil económico tiene un valor
directo de transporte funcional para el cliente. Sin embargo,
tras ese valor directo, existe un valor simbólico que
algunas veces tiene mayor peso para que el cliente elija un
producto.

6.9. Fuentes de innovación.

En un marco de feroz competencia, de acelerados cambios
y de fenómenos discontinuos, que ciertamente representan
amenazas, también deben tomarse como fuentes de
innovación. Una primera fuente de innovación de la
Ingeniería de Servicios está en la queja de los
clientes, cuyo alcance es tan rico en innovaciones, que alguien
exhortó: "hay que amar más las quejas que los
cumplidos". En efecto, una queja es retroalimentación pura
del principal receptor, que está diciendo: todavía
no me satisfacen. Y en este sentido debemos tener presente que el
"cliente siempre tiene la razón". La Ingeniería de
Servicios toma las quejas como provenientes de una muestra
representativa de un universo mayor, para identificar clientes
insatisfechos. Escuchar las quejas del cliente insatisfecho nos
permitirá lograr lo siguiente:

? Conocer la forma como el cliente percibe producto,
servicio y empresa.

? Obtener ideas para solucionar problemas, mejorar el
servicio y crear valor para el cliente.

? Captar nuevos puntos de vista, necesidades y
expectativas, que puedan llevar a desarrollar otros productos y
servicios. Las quejas son el foco rojo de la Ingeniería de
Servicios para encontrar fallas en el servicio, de manera que de
ellas se deriven soluciones y se generen innovaciones que
modifiquen favorablemente la situación original. Otras
fuentes de innovaciones que deben tomarse en cuenta
son:

1. Eventos inesperados.

2. Debilidades en el proceso.

3. Cambios en la estructura del sector o
mercado.

4. Manejo de tecnologías.

5. Cambios demográficos.

6. Cambios en la percepción.

6.10. Manejo de modelos ideales.

Otro poderoso instrumento de creatividad e
innovación es la utilización de modelos ideales.
Una metodología que, recurriendo a nuestra capacidad
imaginativa, la elevamos al mundo de la fantasía, para
buscar soluciones ideales sin limitaciones. A partir de definir
un modelo ideal, regresamos al terreno de la realidad para que,
derivando ideas del primero, lleguemos a ideas e innovaciones
prácticas y novedosas. Para fines de la Ingeniería
de Servicios, la aplicación de modelos ideales son los
siguientes:

Empresa ideal. Desarrollar una compañía
modelo, en la que se definan los productos y servicios que la
hagan ideal para sus clientes, incluyendo sus elementos de
identidad. Deberá ser una concepción que destaque
esos atributos desde la perspectiva de los clientes y del
personal de la empresa.

Producto ideal. Manejar la fantasía para
desarrollar un producto perfecto que se pudiera ofrecer a los
clientes actuales y potenciales, para darles el más alto
valor agregado y beneficios que satisfagan plenamente a sus
necesidades cambiantes.

Servicio ideal. Desarrollar en el terreno de la
fantasía todos aquellos atributos que lleguen a conformar
un servicio perfecto para el cliente, de manera que él se
sienta totalmente satisfecho, como para mantener una lealtad
permanente hacia la empresa.

El manejo de los modelos anteriores es una excelente
práctica de creatividad e innovación para
reinventar productos, servicios e, inclusive a la empresa. Las
ideas que surjan pueden llegar a crear nuevos conceptos de valor
y de servicio que tengan un profundo impacto en el producto y en
su diferenciación, y que así mismo se traduzcan en
ventajas competitivas de importancia. Con este alcance es como
verdaderamente se justifica el papel de la Ingeniería de
Servicios.

7. Monitoreo de
la calidad del servicio.

 Panorámica

Con el propósito de mantener un cuidado en el
servicio, la Ingeniería de servicios adopta el concepto de
monitoréo del servicio, cuyo alcance se centra en cuidar
las relaciones del personal de la empresa con los clientes, a fin
de solucionar los problemas los problemas en forma inmediata. El
objetivo es crear clientes satisfechos con una relación
casi de por vida. Para mantener la calidad del servicio, es
necesario llevar a cabo un análisis y evaluación de
los atributos del servicio, tanto desde la perspectiva del
cliente por la prioridad que les dé,  como desde la
empresa en cuanto a determinar el grado de cumplimiento que
está logrando en cada uno de los atributos que se
identifiquen.

7.1. Cuidar la calidad del Servicio.

La Ingeniería de Servicios constantemente debe
estar buscando mejorar el servicio al cliente, así como
producir innovaciones que proporcionen mayor valor agregado. Es
un proceso continuo que no se puede detener, porque a partir del
mismo se conservan y superan los logros y ventajas competitivas.
La mala calidad en el servicio tiene un costo, si tomamos en
cuenta los ingresos que se dejarán de percibir en el
futuro, por cada cliente desertor en el presente. El paso
inmediato para medir la calidad, es determinar lo que cuesta
perder un cliente satisfecho que deja a la empresa para dirigirse
al competidor que le proporciona algo superior, o tan solo un
poco mejor. Para ello partimos de que un cliente satisfecho y
retenido genera utilidades a través del tiempo,
generalmente en forma creciente. Conforme la relaciones del
cliente con la empresa se fortalecen y son durables, las
utilidades que deja tienden a levarse en relación al
tiempo que se retenga.

Reteniendo un cinco por ciento de los clientes, las
utilidades pueden incrementarse hasta en un cien por ciento,
dependiendo del tipo del negocio. Las empresas con clientes cuya
lealtad han mantenido durante varios años, pueden superar
financieramente a aquellas compañías con alta
rotación de clientes, aún cuando tengan costos por
unidad más bajos y mayor participación en el
mercado.

7.2. ¿Auditoría o
Monitoréo?

Un elemento tradicional de control ha sido la
auditoría, ya que es un enfoque que se orienta a examinar
el cumplimiento de la calidad del servicio y de sus atributos.
Sin embargo,  por la naturaleza misma del servicio y de la
creación de clientes satisfechos como base para generar
ventajas competitivas, consideramos que el concepto de
auditoría está limitado para el cumplimiento de los
fines de la Ingeniería de Servicios.

Auditoría

"es llevar a cabo un examen metódico y ordenado
para informar sobre lo investigado".

Entre la fecha en que la auditoría presenta su
informe y en momento en que ocurrieron los acontecimientos, ha
transcurrido cierto tiempo, que para los fines de la
Ingeniería de Servicios o formulación de
estrategias en general, puede ser demasiado como para actuar con
oportunidad y evitar que se propicien clientes insatisfechos y
desertores.

Ante la insuficiencia de un enfoque de auditoría,
se plantea el concepto de monitoréo de los contactos de
oportunidad, ya que toda deficiencia que ocurra, se
corregirá y preverá inmediatamente. Un sistema de
monitoréo para la Ingeniería de Servicios cuya
diferencia con el concepto de auditoría se establece en la
figura siguiente:

 El monitoréo de los contactos de
oportunidad se convierte en una frase crítica e
importante, que conjuntada con la innovación, representan
elemento condicionantes para desarrollar ventajas competitivas
constantes. Mantener un seguimiento continuo -monitorear- de los
eventos relacionados con el servicio y de ahí derivar
oportunidades de innovación para crear valor y mejorar el
servicio, es una fórmula para lograr competitividad
real.

7.3. Monitoréo del Servicio.

El monitoréo de los contactos de oportunidad como
un instrumento clave de la Ingeniería de Servicios, su
efectividad estaría condicionada a cumplir con cada una de
las fases correspondientes al proceso de control. El sistema de
monitores para fines de la Ingeniería de Servicios
estaría conformado por las fases propias de dicho proceso
de control:

• Establecer la norma o estándar como punto de
  referencia para evaluar la calidad del servicio.

• Medir las realizaciones,  es decir la calidad
  del servicio que se proporciona.

• Comparar las realizaciones con la norma o
  estándar de referencia.

• Tomar las medidas pertinentes, tanto para corregir
  lo hecho, como para prevenir las futuras
  realizaciones.

7.4. Análisis y Evaluación de
Atributos.

El ciclo de servicio y los contactos de oportunidad
deben fragmentarse en sus ingredientes principales que,
representarán atributos básicos del servicio, es
decir, son las características mínimas
exigibles  por el, para que sienta que  lo que recibe
le satisface y, por tanto, lo hará regresar a la
empresa.

Para llevar a cabo el análisis y
evaluación de atributos del servicio, conviene responder
las preguntas siguientes:

¿Cuáles atributos o características
son importantes para el cliente?

¿Cuál es el nivel de importancia de cada
una de sus necesidades o cada uno de sus deseos?

¿Cuáles son los atributos que la empresa
considera que son de importancia para el cliente?

¿Cuál es el nivel de cumplimiento que la
empresa tiene en cada uno de sus atributos que para el cliente
son de la mayor importancia?

Las preguntas anteriores permiten precisar el peso de
cada atributo del servicio como elemento para crear clientes
satisfechos.

Por la importancia que tiene el análisis y
evaluación de atributos del servicio, se mencionan a
continuación los pasos para obtener los mejores resultados
en dicho proceso:  

• Obtenga información frecuente sobre los
  clientes.

• Identifique los elementos de valor que tienen
  importancia para el cliente.

• Determine cómo cumple con los atributos del
  servicio que tienen importancia para el cliente.

• Obtenga información  sobre la
  competencia.

Bibliografía

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  Edición, Mac Graw-Hill, MÉXICO,2001.

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• Eppen, G. D / Gould F. J. / Schmidt, C.P. / Moore,
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• INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE
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• Hiller S. Frederick / Lieberman J. Gerald – Mc Graw
  Hill Séptima Edición

• ANÁLISIS CUANTITATIVOS PARA LOS
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• Bonini Ch. E./ Hausman W. H./ Bierman H. – Mc Graw
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  Hall Carvajal Calí 1982

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  OPERACIONES

• Prawda Witenberg, Juan (Tomos I y II) –
  Límusa México 1982

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  ADMINISTRACIÓN

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• MÉTODOS CUANTITATIVOS EN
  ADMINISTRACIÓN

• Ullamn John E. – Mc Graw Hill (Colección
  Schaum) México 1982

• PROGRAMACIÓN LINEAL Y FLUJO EN
  REDES

• Bazaraa, Mokhtar y Jarvis, Jhon – Límusa
  México 1989

BÁSICA:

• Principios de Administración
de Operaciones.

Barry Render, Jay Heizer.

• Administración de
Operaciones.

Joseph Monks

• Administración de la
Producción.

Louis Tawfik, Alain Chauvel

• Administración de la
Producción y Operaciones

Everett Adam, Ronald Ebert

COMPLEMENTARIA:

• Revistas Especializadas:

Debates IESA, Calidad, Producto, Gerente,
ETC.

• Textos de Estadísticas,
Teoría Administrativa Investigación de Operaciones,
Comportamiento Organizacional, ETC.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA
LIBERTAD DE INFORMACION"®

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.